Как MWI строит digital-будущее: интервью с генеральным директором

Сегодня поговорили с генеральным директором digital-агентства MWI Александром Апраксиным, чтобы понять, как устроен бизнес digital-разработки изнутри, чему можно научиться у ИТ-команды и что на самом деле сложно в управлении.

— Александр, здравствуйте! Спасибо, что нашли время пообщаться. 
В условиях высококонкурентного digital-рынка, где темп рынка постоянно растет, эффективное управление требует не только гибкости, но и стратегического видения. Как вы выстраиваете лидерскую роль в такой среде, чтобы команда сохраняла фокус, а бизнес — устойчивость?

Уже 12 лет я руковожу командами и бизнес-процессами в сфере digital. Эти годы помогли выстроить для себя грамотный подход к построению четкой организационной структуры. 
Бизнес — это не про быстрые победы, а про устойчивые постепенные шаги к успеху. Особенно, если ты строишь digital-компанию, где каждый сотрудник это мозг, а не просто функция.

Сегодня в команде MWI — 46 человек: разработчики, дизайнеры, маркетологи, менеджеры. И каждый играет роль в этом так называемом «оркестре», которым нужно не просто управлять, а вдохновлять. Важно разговаривать на языке всего коллектива.

— Александр, расскажите, какую роль в вашей карьере сыграло управленческое образование. Насколько, по вашему опыту, академическая база помогает в реальной работе руководителя, особенно в таком динамичном секторе, как digital?

У меня выстроенная и вполне осознанная образовательная траектория. Я окончил Московскую финансово-промышленную академию по специальности «Менеджмент организации». Это дало прочную аналитическую базу: понимание экономики, бизнес-логики, структуры процессов, управления ресурсами.

Но все, что касается реального управления, включая умения работать с людьми, реагировать на нестандартные ситуации, принимать быстрые решения  приходит только с опытом. 

Моя школа — это ежедневная работа. Ошибки, итерации, выводы. Такой путь требует внимания к деталям и постоянной адаптации, но именно он сформировал мой стиль управления.

— Александр, сильные книги иногда работают не хуже бизнес-курсов — если не лучше. Помните ли Вы те, после которых реально пересмотрели свои управленческие подходы?

Есть несколько таких книг, которые действительно повлияли на мой подход к управлению.

Первая — «Ген директора» Владимира Моженкова. Очень честная, конкретная, без воды. Про то, как управлять бизнесом в российских реалиях, а не по западным лекалам. Она помогла мне научиться смотреть на бизнес трезво и не бояться принимать решения. Главный вывод, который я из нее вынес: если можно упростить — упрощай. Не нужно усложнять процессы ради процесса.

Вторая — «Дедлайн» Тома Демарко. Это про то, как работать под давлением, когда у тебя проект за проектом и сжатые сроки. Очень прикладная книга, особенно для агентской среды. После нее я стал лучше понимать, как важно расставлять приоритеты и не пытаться контролировать все одновременно.

И третья — «Rework» Джейсона Фрайда и Дэвида Ханссона. Она изменила мой взгляд на то, каким может быть бизнес. Меньше формальностей, больше здравого смысла. Суть проста: не трать время на ненужные документы и совещания — делай свою работу хорошо и быстро.

Каждая из этих трех книг в свое время дала мне что-то важное — не теорию, а конкретные поведенческие ориентиры.

— В бизнесе редко бывает стабильная среда: меняются технологии, клиенты, задачи. Как вы принимаете управленческие решения в условиях постоянных изменений? И что для вас важнее в такие моменты: цифры, опыт или скорость реакции?

Быть руководителем digital-агентства подразумевает постоянный баланс между планами и реальностью. В индустрии, где все меняется быстрее, чем успевает выйти релиз, важно не зацикливаться на идеальном сценарии. 

Скорость и фокус на людях — два главных принципа, которыми я руководствуюсь. В агентстве важно быстро принимать решения и при этом понимать, как они повлияют на команду.

Когда есть точные данные — работаю на их основе. Но если данных нет, приходится подключать опыт и интуицию. Главное не откладывать принятие решений, даже если это решение — риск. Такой подход позволяет не терять динамику, а в digital-бизнесе это ключевой фактор выживания.

— В  digital-среде многое зависит от команды. Как вы подходите к формированию коллектива? Что для вас важнее при найме — компетенции или совпадение по ценностям? И как вы действуете, если понимаете, что человек в команду не вписывается?

В MWI мы действительно стараемся подбирать не просто специалистов, а «своих людей». Это те, кто разделяет наши ценности, кто может работать самостоятельно, но при этом чувствует ответственность за общий результат. Я считаю, что команда работает эффективно не тогда, когда за ней все время следят, а когда ей доверяют. Мы не держим людей в рамках — мы даем им пространство. И, как правило, это сильно повышает мотивацию.

У нас ценится не столько выполнение по KPI, сколько личная вовлеченность, свобода в принятии решений, отсутствие бюрократии и ощущение влияния на конечный результат.

Конечно, бывают случаи, когда человек в команду не вписывается. Мы не стараемся «переделывать» сотрудника. Если видим, что не совпали, расстаемся честно. 

Когда-то я пытался дать людям второй, третий шанс, особенно если это хорошие по-человечески ребята. Но практика показывает: жалость в бизнесе работает против обеих сторон. Лучше отпустить и двигаться дальше — и для компании, и для человека это, как правило, правильное решение.

— Александр, не все управленческие решения даются легко. Особенно когда на кону отношения с клиентом или благополучие команды. Бывали ли у вас ситуации, когда приходилось делать выбор не по правилам, а по внутреннему принципу? И что вы поняли о себе как руководителе в такие моменты?

В такие моменты понимаешь: быть руководителем — это не только про развитие бизнеса, но и про ответственность перед командой. И бывают ситуации, когда нужно делать выбор не в пользу денег, а в пользу людей.

Один из самых запомнившихся для меня случаев история с клиентом, который просто изводил нашу команду.

Один крупный клиент начал регулярно перегружать нашего менеджера.

• Задачи с пометкой «срочно» поступали в нерабочее время, часто без объяснений и вне рамок договора. 

Мы не стали сразу конфликтовать: пытались объяснить, выстраивать диалог. Но в какой-то момент стало очевидно — это не отдельный инцидент, это система. 

Вся команда  этого проекта начала заметно выгорать. Я понимал, что если не поставить точку , в конечном итоге, мы начнем терять людей.
И я принял трудное, но честное решение — отказаться от сотрудничества. 

• В краткосрочной перспективе — это финансовые потери. 
• В долгосрочной — сигнал моей команде: «компания не ставит вас ниже контрактов». И этот выбор команда почувствовала и запомнила.

Второй случай вам приведу наоборот про гибкость и рост. 
Еще до пандемии мы начали набирать специалистов по всей стране и строить процессы под удаленную модель. Это казалось рискованным, но со временем стало сильной стороной. 

И когда грянул ковид, все компании начали судорожно «переобуваться», а у нас уже все работало. Мы не потеряли ни дня. Просто продолжили работать как обычно. И это, конечно, стало нашим большим плюсом.

— Вот сейчас вы рассказали о сильных решениях, которые сработали. А были ли кейсы, когда, что называется, «обожглись»? Когда вроде все шло по плану, но в итоге пришлось сделать выводы и что-то поменять в подходе?

Был у нас один проект, который на старте выглядел вполне нормально, даже перспективно. Но по факту оказался крайне тяжелым в работе. Взаимодействие со стороны клиента было хаотично. Полная неразбериха: структуры нет, задачи все время менялись. А роль «принимающего решения» постоянно переключалась то с одного человека, то на другого. 

Сегодня с одним согласовываем, завтра уже другой все переделывает. Мы старались держать процесс под контролем, но команда просто выдохлась. Потратили кучу сил не на работу, а на то, чтобы раз за разом собирать все заново. 

Сейчас я гораздо тщательнее подхожу к оценке будущих проектов. Обращаю внимание на зрелость процессов у клиента, ясность задач и нашу возможность принести реальную ценность. Такой подход помогает сохранять энергию команды и фокусироваться на тех проектах, где мы можем быть максимально эффективными.

— Александр, а как вы сами изменились как руководитель за последние годы?

Что точно изменилось за последние годы — это подход к контролю. Я стал гибче, больше делегирую, спокойнее воспринимаю неопределенность.

Если раньше стремился все держать под контролем, то теперь понимаю: сила в команде, а не в микроменеджменте.

— Александр, с такими результатами и экспертизой вполне логично спросить: что дальше? Каким вы видите следующий шаг для MWI?

Если смотреть вперед, наш фокус внимания направлен на устойчивый рост через системность. Мы все чаще становимся для клиентов не просто подрядчиком, а технологическим партнером, который помогает не только внедрить решения, но и выстроить рабочую логику с перспективой для роста.

Сейчас особенно важны eCommerce, маркетинг и автоматизация. Мы глубоко работаем с Bitrix24, делаем свои интеграции и настраиваем процессы под реальную эффективность. В этом направлении и продолжим работать.

Для нашей команды это подразумевает прокачку своей экспертизы, обучение и выстраивание партнерских связей с платформами. MWI уже сертифицированный партнер ключевых решений на рынке и активно участвует в развитии digital-среды. 

—  За любыми цифрами и результатами всегда стоит человек. Скажите честно, что в роли CEO для вас дается труднее всего, а что по-настоящему вдохновляет? И как вы справляетесь, когда хочется все бросить и уйти в лес без Wi‑Fi?

Для меня самое трудное в роли руководителя — это работа с людьми. Найм всегда сопровождается внутренним смятением. 

Ты принимаешь решение не просто о человеке, а о том, как он повлияет на всю команду, на динамику, на результат. А когда приходится прощаться — еще сложнее. В этом много эмоций, и ты каждый раз задаешь себе вопрос, не ошибся ли. Здесь нельзя промахиваться слишком часто.

Но есть и другая сторона, ради которой стоит вставать на работу. Настоящее вдохновение приходит в момент, когда ты видишь, как команда по-настоящему увлечена задачей. Они не просто решают вопросы, а горят ими, вникают, предлагают свое. Особенно ценно наблюдать, как стратегия, которую ты продумывал долго и тщательно, начинает работать. Ради этого снова и снова вкладываешься, берешь ответственность, идешь дальше.

Бывали моменты, когда правда хотелось все бросить. Особенно когда наваливаются сразу и финансовые трудности, и перегруз, и непонимание, куда идти дальше. 

Но я понял одну вещь: в такие моменты рождается точка роста. Главное — не убежать от этого, не спрятаться, а остаться и пройти до конца.

— Александр, спасибо за честный и содержательный разговор. И в завершение, давайте представим: вы на минуту возвращаетесь в начало своего пути. У вас есть всего одна фраза, чтобы что-то сказать себе, молодому руководителю. Какой один совет вы бы себе дали?

Пожалуй, самая точная фраза, которую он мог бы сказать себе 10 лет назад:  
«Делегируй раньше. И не бойся ошибок — бойся не учиться на них».