Как перестать мешать своей команде: путь руководителя

Светлана, вы уже долго управляете бизнесом. Что изменилось в вашем стиле управления за это время?

Почти все. Когда я только начинала, казалось, что «ответственный руководитель» — это означает  контролировать все лично. Поддерживать, проверять, вникать до последней детали. Тогда это казалось правильным. Но со временем ты понимаешь: расти в такой модели невозможно. Ни тебе, ни людям, ни бизнесу.

Что стало поворотной точкой?

Я увидела, насколько все держалось на моем участии. На моем решении, моем утверждении, моем «посмотрю сама». Это было и выматывающе, и неэффективно. Нужно было пересобрать систему. Не просто процессы — а роль руководителя в этих процессах.

Как вы начали эту перестройку?

Сначала учеба. Я пошла на MBA, потом в психологический университет. Это было осознанное решение: разобраться, как работает не только бизнес, но и человек внутри бизнеса. Психология, поведенческая экономика, управление через смыслы, все это стало фундаментом.

На практике я начала отстраивать структуру. Перестала быть единственным носителем всех решений. Где-то получалось сразу, где-то с ошибками, но движение началось.

Что оказалось самым трудным?

Остановить внутреннюю установку: «сделаю сама — будет быстрее». Научиться не влезать в каждый вопрос, не доделывать за других. Это кажется мелочью, но на деле — именно она показывает, доверяешь ли ты команде по-настоящему, или  просто говоришь об этом.

И, конечно, учиться говорить. Не жестко директивно, а ясно, спокойно, по существу. Это тоже часть зрелости: не выгорать, не тащить, а выстраивать. Иногда проще сделать самой. Но если хочешь, чтобы бизнес был устойчивым, нужно позволить расти не только себе, но и людям рядом.

Что изменилось в команде?

Люди стали свободнее, в хорошем смысле. Появились предложения, инициативы, у кого-то выросла скорость, у кого-то — амбиции. А кто-то, наоборот, понял, что самостоятельность — не их зона роста. Это тоже важное знание.

Команда стала системой. У каждой задачи понятный маршрут. У каждого направления своя зона ответственности. Меньше хаоса, меньше «подскажите, уточните, решите за нас». Больше вовлеченности и, что важно, удовольствия от процесса. Людям нравится, когда им доверяют.

Как психологическое образование повлияло на вас как на руководителя?

Я научилась видеть не только задачу, но и человека, который ее выполняет. Почему он буксует? Почему не спрашивает? Почему делает поверхностно? Очень часто причина не в «нехватке компетенции», а в страхе, неуверенности, ощущении, что за ошибку последует давление.

Сейчас я стараюсь выстраивать другую культуру. Где обратная связь — это поддержка, а не выговор. Где решение можно обсудить, а не бояться его озвучить, где есть опора.

Что бы вы посоветовали руководителю, который боится делегировать задачи?

Спросить себя: вы хотите быть незаменимым — или хотите, чтобы ваша компания была жизнеспособной? Это разные цели. Если вы уходите в отпуск, а бизнес встает — это не про вашу значимость. Это про слабую систему.

Учиться доверять — не значит «пустить на самотек». Это значит — выстроить структуру, договориться о правилах, научиться делегировать не задачи, а ответственность. Это процесс, он требует времени. Но если вы этого не сделаете — вы упустите все, что дает рост: инициативу, мышление, включенность команды.

А для вас сегодня — кто такой зрелый руководитель?

Тот, кто знает, когда быть рядом, а когда сделать шаг назад. Кто не перекрикивает команду, а слушает. Кто создает поле, в котором работают люди, а не только процессы.

Для меня зрелость — это когда ты можешь не вмешиваться в каждую деталь, но при этом точно знаешь, что система работает. И когда команда работает не «под твоим контролем», а с тобой. Для меня это про уважение, ясность и общую цель.

Бывает ли у вас соблазн все вернуть обратно , снова все держать в своих руках, контролировать до мелочей?

Иногда — да. Особенно в кризисные моменты, когда кажется, что проще самой все поправить, чем объяснять. Но я каждый раз останавливаю себя и задаю вопрос: а я точно хочу все делать заново. Возврат к тотальному контролю кажется надежным, но это путь назад. Он блокирует рост. Я выбираю путь доверия, даже если он требует больше терпения и времени.